皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

「情報が溢れ、何が正しい情報なのか分からない」そんな時はありませんでしょうか。

私も自社の経営や経営改善の現場で、毎日といってよいほど新しい情報や概念が生まれてくるので方向性を見失いそうになることがあります。

しかし、そのような時こそ原理原則に戻るようにしています。

思うに、マーケティングやイノベーションはもちろん必要なことですが、それよりも重要な経営者の仕事は「社員にやる気を出させること」です。

会社の発展は社員が生産的に、意欲的にさせられるかどうかにかかっています。

ビジネスは売る側も買う側も人によって成り立っているわけですから社員教育に尽きるということです。

しかし、大人が大人を教育するのは簡単なことではありません。

社員は会社よりも自分の価値観やエゴを優先する傾向が強いのは否定できませんし、経営者も必死で社員一人一人に向き合えるかというとそれも簡単なことではないからです。

社員のモチベーションを高め、生産性が高い組織にするには、社員の眠っている能力を開放させる取り組みが必要になります。

例えば、仕事を通じてどういう人生を歩みたいか、どんな人間になりたいか、どういう世界観をもっているかについて話し合い、共感できれば眠っている能力を開放することができます。

一番の問題は眠っている能力や潜在意識にアプローチしようとすると「精神論」や「スプリチュアル」みたいに捉えられるので非常に難しいということです。

しかし、指示命令や役職というツールを使わずに、経営者も社員も一人の人間として、同じ目標を一緒に追いかけるという姿勢をもって、腹を割って話す場づくりや、損・得を超えた助け合いなどを経営に織り込んでいけばこの概念はうまく溶け込んでいくと考えています。

労使の関係がナーバスになりやすい昨今ですので、関係が近過ぎることも別の問題を生む可能性もありますが、経営の方向性に迷った時は社員の能力を高め、組織を活性化するのが原理原則ですし、そのためには社員一人一人の眠っている能力を開放させなければならないと心に刻んでおきましょう。

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

ミッション・ビジョン・バリューを策定し、社内へ浸透させることで、進むべき方向性の明確化と組織の活性化によって、経営理念の実現に取り組むことは、事業を拡大する上で重要な意味を持ちます。

一方で、参画する人数が増えれば増えるほど、瞬間的なスピード感は低下し、『自分ならもっと早くやれるのに』と歯がゆさを感じることも増えてきます。
どんな事業であっても１人、少人数でできることには限りがあり、より大きなビジネスにするためには、多くの人を巻き込んでいかなければなりません。

しかし、少人数であれば「阿吽の呼吸」や「立ち話程度の打ち合わせ」で意思疎通が取れるものですが、10人、20人とメンバーが増えてくるとそういうわけにはいきません。
これは、どちらが正しいとか間違っているというものではなく、「早く行きたいか」、それとも「遠くへ行きたいか」で切り分けて判断すべきです。

早く行きたければ「１人でやりきる」、「２、３人で対応する」の方が、遠くへ行きたければ「メンバー全員で行く」方が良いということです。
それでもスピード感が落ちることは最小限にしたいと思うものであり、その時に上手く活用してほしい考え方があります。

それは、「会社全体では遠くの目的地に向かって、全員で進み、ポイントではプロジェクト的に少人数でやり切ってしまうことを切り分ける」と言うことです。
なんだか当たり前の様なことかもしれませんが、これを実行できている企業は特に中小企業では肌感覚的に少ないと思っています。

そもそも会社全体で遠くへ向かっている企業も少ないですし、プロジェクト的に動くメンバーとそれ以外のメンバーでの意思疎通を図れているか、他人事として捉えてしまっていないか、など当たり前のことを当たり前に実行している企業は稀です。
事業の規模が拡大し、メンバーも増えてきて「成長スピードが落ちてきた」、「全社的な動きが不十分だ」などと感じることがあれば、魅力ある目標の策定と魅力ある実行チームを作っていきませんか。

中小企業診断士　木戸貴也

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

仕事の方針や進め方、新たな手法などを取り入れようとすると一定数の反発を受けるものです。
く続けていることであればあるほど、反発が大きくなるものであり、この反発は自然な反応だとも思います。

反発されることや反対意見がでること、否定・批判されることを恐れ、方針を示すこと、新たな手法へ切り替えることに
踏み切れないと言う話を実際に経営者の方と話していると聞くことがあり、これも自然な考えなのかと思います。

しかし、一旦立ち止まって考えてみると余程のコンセンサスが社内で取れている、全体で共通認識を持っていることでない限りは、
対立意見や反発があって当たり前であり、何も反発がないのであれば、それはその程度の方針や手法なのかもしれません。

私は、対立意見がでること、否定や批判がでるようなアイデアが良いアイデアの条件と考えています。
現状を打破するような方針や手法は、反発を受けるものであり、この反発が無ければ物事は前に進まないと考えているからです。
誰もが当然に受け入れられるアイデアは素晴らしいアイデアとも捉えられますが、当たり障りが無く当たり前すぎて効果が低いアイデアかもしれません。

摩擦がなければ空転するだけで前には進まない恐れがあります。
新たに経営方針を策定すること、事業承継後に新経営者が新たな方針を打ち出すことなど、
評価制度を見直して重視するポイントを変えることなど新たな方針や進め方、手法を採用することは経営の節目節目で発生します。

誰しも、意見を否定されたり、反発を受けたりすることは心地よいものではありません。
しかし、摩擦は前へ進むためのエネルギーであり、抵抗力さえも推進力に変えることで、より良い会社を目指してみませんか。

一度、経営方針を策定・発表された方や年度方針やアクションプランを作成し、全社で実行された方からは、
「また、来年もやりたい」との感想をいただきます。

初めは上手く行かない、浸透しないこともあったそうですが、粘り強く取り組むことで、抵抗力が推進力に変わり、
会社が良くなったことを体感していただいたのかもしれません。

中小企業診断士　木戸貴也

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

会社の成長には社員が必要であり、会社の成長には社員の成長が必要です。より社員が輝ける環境、より組織が活性化した状態になれば、成長のスピードは加速していきます。
企業の方向性を示し、社員の成長を促していくために、経営方針書や経営計画書の策定、人事制度や教育制度の導入は１つの解決策であり、実際に検討される方は多いのではないでしょうか。

この経営方針書や人事制度などへの投資（新規導入や制度見直し）を空中戦と位置付けています。これらは飛び道具のようで、極端な話、経営者の意思決定１つで取り入れることができます。
一方で、取り入れた人事制度や策定した経営方針書などの内容を組織に浸透させ、根付かせて、成長の原動力とするには、空中戦だけでは不十分です。多くの経営者は、経営方針の発表や人事制度の説明を行っただけで満足してしまい、空中戦で終わってしまいます。

しかし、戦を制するのは地上戦。空中戦だけでは勝てないのです。

では、地上戦とはどのような内容なのでしょうか。

それは、組織文化・組織風土を形成するプロセスで、『自発的な高い目標設定』、『自発的な学習と成長』、『挑戦する組織』、『学習する組織』、『再現性と価値観の刷新』、『環境への順応と耐久』などがキーワードとなります。
地上戦では、非常に高次での対人スキルが要求され、『仕事におけるコミュニケーション能力』、『仕事における人間関係』、『仕事をする上でのマナー』などが必要です。また、持続的・継続的に粘り強く、辛抱強く、繰り返し取り組まなければなりません。

経営方針やＭＶＶなどを考えるのは、どの会社でも策定できますし、そこには優位性はありません。これを組織的に徹底してやり続けられることが、組織文化の形成、競合との優位性、そして業績アップへと繋がっていくのです。
経営者の思いや会社の方向性を真剣に考え、時間もかけて策定する経営方針書だからこそ、それを活きたものにする実行プロセスにもエネルギーを注いでいきましょう。

仏（ほとけ）あって魂（たましい）あらずには、ならないように気を付けていきたいものです。

中小企業診断士　木戸貴也

大阪府の金融機関様で、決算書の読み方に関するセミナーを実施いたしました。

今回はその事例に基づいて、セミナーの実施の様子とセミナーで大切にしていることを支援事例としてご紹介しております。

支援事例はこちらから