こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

共通の目標に対し、協働意欲を引き出すためにはコミュニケーションが必要であり、コミュニケーションに
言語化は欠かせません。経営者（トップ）、管理職（リーダー）、一般職（メンバー）はそれぞれ、組織内の
役割や立場によって、言語化すべき対象が異なります。

具体的には、『経営者（トップ）はビジョンを言語化する』、『管理職（リーダー）はアクションを言語化する』、
『一般職（メンバー）は日々のコミュニケーションを言語化する』ことが重要です。

【経営者は、ビジョンを言語化する】

数値目標だけでなく、ビジョンを言語化し、会社が目指す方向性を示すこと。数字が意味・目的を超えることはありません。売上や利益などの数値目標にどれだけ意味づけをできるかが重要。例えば、営業利益率20％を目標とするとき、「なぜ20％の利益率が必要なのか。業績変動リスクへの対応や借入金の返済、高自己資本比率による安定経営、昇給や賞与の財源が必要など20％と言う数値に意味・目的を持たせなければなりません。」

【リーダーは、メンバーが行うアクションを言語化する】

ビジョンを達成するために必要なアクションを具体化し、メンバーに伝わりやすく言語化すること。アクションは、可能な限り数値化した目標（数値化が難しければ、目指す状態）、完了する期日、チェックをいれるタイミング、進捗状況や現在の状態、挽回策や修正目標の検討、責任者を明確にする。

【メンバーは、日々のコミュニケーションを言語化する】

アクションの実行、進捗、結果や自分の思考や主張を相手に伝わりやすい言葉で明確にまとめること、会話・メール・電話・チャットで意思を伝える。正確さ、わかりやすさ、親しさが大切。どう（Ｈｏｗ）ではなく、何（Ｗｈａｔ）を重視する。事実と解釈を混同しない。悪いことこと早く伝える。

経営方針や中期計画、年度方針など、作成して終わり、発表して終わりになっている会社もありますが、
せっかく良いものを作ったのであれば、必ず達成できるように“言語化”に取り組んでみましょう。

中小企業診断士　木戸貴也

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

今年は企業向けの研修を何度かさせていただきました。

私は普段でもお客様の研修でも、精神的な話をすることが多いです。

テクニック的な話や小手先の話も研修カリキュラムには盛り込んでいますが、とにかく精神的な話をよくします。

多くのビジネスマン特に経営者や管理職ではなく一般職の人は精神的な話を敬遠する傾向が強いです。

「そんな話よりも実務で役立つ話をしてほしい」という声もいただきます。

当然、企業向けの研修ですのでプロジェクトを進める上でのテクニックや注意点などもしっかりとお伝えするのですが、私は何をするにしても心構え、つまり健全な精神の上に知識や技術を積み上げていく必要があると信じているので、精神的な話がやや多くなります。

精神的な話とは具体的に、気遣いや目配り、心配りが組織で働く上では重要だということを事例を交えながらお伝えします。

また、個々人が夢や目標を持って、それを会社というプラットフォームを使って実現してほしいというというような話です。

雇用している側と雇用されている側というような対立構造ではなく、協調しながら成長していく体制こそが会社にとっても個人にとっても重要でメリットがあると考えています。

そのためには、どうしても気遣いや思いやり、助け合いの精神が不可欠なのです。

一方で、気遣いや思いやり、助け合いの精神というのは幼少期からの教育や家庭環境によって人格がほぼ形成されてしまう過程で身につくことなので会社でゼロから教えるのはとても難しいのが実態です。

そのため当社では面接時に、当社の仕事への理解度や処理能力なども確認しますが、当社が求める精神的な文化にマッチするのかを重視します。

人材不足が叫ばれて久しくなりますが、人数合わせのために間違った採用を行うと組織風土が大きく乱れて、人数が増えたのにも関わらず生産性が下がる、離職が増え結果的に人数が減るという事態に陥ります。

健全な精神がなければ、何を学んでも、何を実行しても真の意味の成功を掴み取ることはできません。

テクノロジーが発達し、テクニカルなことが重要視されがちですが、成功者は皆、健全な精神の基でビジネスを展開していることを肝に銘じましょう。

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

企業の存在意義、将来像、行動指針を表す『ＭＶＶ：ミッション、ビジョン、バリュー』という言葉があり、
社内や顧客などとの間で共通認識を形成し、企業活動の方向性や目指すべき未来を明確にすることができます。

このＭＶＶの１つであるミッションとは、企業の存在理由や存在意義を示すものであり、
企業がお客様や社会にどのような価値提供をするのか、そこで働く社員に使命感や働く意義を示すものです。

極論ですが、個人は社会から求められなくても生きていくことはできますが、
会社は誰かに求められなければ、存在し続けることができません。

当社は誰に求められる会社なのかについても明確になります。

一方で、働く個々人にフォーカスしたミッションも考えることができます。

これも極端な表現ですが、『使命＝命の使い方』とも言えます。

どんな仕事をするのか、限られた時間を何に使うのか、
これらは全て「時間＝命」をどのように使っているのかとも言い換えられます。

仕事だけではありませんが、一日の大半は仕事の時間です。

その仕事にどのように向き合うのか、仕事を通じて何を成し遂げたいのか、
何を手に入れたいのか、などを全て自分の命をどう使うのかの選択の結果です。

個人的には、「使命＝命の使い方」と考えだしてから、今まで以上に時間を大切にするようになりました。

やりたい仕事でもいいですし、資格の取得でもいいと思います。

自分の時間をどう使うのか、改めて考えてみてはいかがでしょうか。

会社としても個々人の使命の延長戦に会社の使命の達成があれば、
ベクトルが揃っており、最高の状態とも言えますね。

中小企業診断士　木戸貴也

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

先日、調査機関の報告で「2024年度の人手不足倒産は過去最悪のペース」という記事が出ていました。
特に建設業や物流業の割合が高く、飲食業も件数が増加しています。

これらの業種に共通することは、「労働集約型のビジネス」であることです。

労働集約型のビジネスは、賃上げトレンドの中では収益を圧迫しやすく、また、採用時に置いても同業者などとの比較で、
給料面で見劣りしてしまうなど、採用、定着が難しい一方、積極的な賃上げも難しい、板挟みな状態となっています。

外部環境を理由に人手不足を嘆いても仕方がないので、自社でできる２つの解決策に取り組むべきです。

まず１つ目は、『賃上げを実現する収益力を付ける』です。

人手不足倒産と言われる企業のほとんどが人手が足りないのではなく、人手を確保するだけの体力がない企業です。
収益力を高め、人員を確保できる企業努力抜きでは、人手不足は言い訳にしかなりません。

しかし、収益力を付けるためには、お客様の開拓や値上げ交渉、仕入先や外注先の見直し、
固定費の削減など相手があるものや時間が掛かるものが多く、全ての企業が十分な賃上げをできるかはわかりません。

一方で、２つ目となる『会社のビジョンや価値観を整理し、共感する人材を集める』は、経営者がその気になれば、いつでもできることです。

経営方針や経営計画を策定している企業は10社に1社もないと言われています。
策定している10社のうちの1社であっても方針書や計画書の中に求める社員像や会社の価値感を明文化している企業は限定的と感じています。

組織文化や社風、当社としてのあるべき判断軸を明確にし、それらに共感する人材を集めることができれば、
単なる給料面だけでの離職や求人への応募がないなどの問題を解決できます。

経営方針書や経営計画書の策定は、外部コンサルを活用しなくても作ることは可能であり、この場合、費用も掛かりません。

経営者の創業時の思いや大切にしていること、事業を通じて達成したいことなど経営者の頭の中にあることを書き出し、
整理するだけでも十分だと思います。

一度、自分でやってみて、うまく行かない場合には、専門家への相談も検討してみてください。

これらの努力をしていない人手不足は、本当の人手不足とは言えません。
必要な体制を整える努力が足りていないだけです。

人が足りないと嘆く時間があれば、自社で改善できることを１つずつ解決し、人員面の問題をクリアにしていきましょう。

中小企業診断士　木戸貴也

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

会社の業績が悪く、経営がうまく行っていない時は全社会議や幹部会議などを開いて、課題の設定や改善ポイントの確認などをすると思うのですが、その際に視野や思考が自分たちのビジネスが関係するマーケットやターゲット顧客の事を想定せずに、自社の仕事の進め方などに集中してしまうということはないでしょうか。

例えば

「議事録のフォーマットを変更しよう」

「報連相はもっと強化しよう」などです。

このような取り組みの多くは内部的な話で、お客様やマーケットに対しては何のインパクトも与えないことがほとんどですので自社の経営が行き詰まっている時にすべき話ではありません。

（もちろん、こうした内部管理的な話も必要ですが）

「成果は会社の外にある」というのはドラッカーの有名なフレーズですが、多くの社員はお客様やマーケットを無視して、目先の業務の中に改善の対象を探してしまう傾向があります。

ですから、誰かが

「お客様に伝わっているか」

「マーケットにインパクトを与える取り組みであるか」

「その結果、自社の売上や利益が増加するか」

という問いかけをする必要があります。

どのような改善も目的は「お客様や取引先様、マーケットに対して評価していただくため」でなければなりません。

ビジネスは非常にシンプルでお金は入金と出金の2種類しかありませんし、お客様に評価されれば利益が出るし、そうでなければ赤字になります。

このシンプルな構造を無視して、活動する組織になっていないかは、随時チェックしていただきたく思います。

チェック方法は以下の質問するだけです。

「今話していることは顧客満足度につながるか？」

「顧客の課題解決につながるか？」

「会ったこともない見込み客が話を聞きたい取り組みか？」

というような質問をするだけです。

そうすると、それまで意識していなかった今設定すべき課題が明確になってきます。

成果は会社の外にありますので、顧客満足度やお客様といった会社の外に対して良い取り組みかどうかを質問します。

また、社員の全員が今解決すべき課題を自然に設定するのは難しいので、経営者や幹部は質問力を高め、今会社に必要な事、喫緊に解決すべき課題を共通認識させる必要があります。

社内では様々な会議やミーティングがあると思いますが、その中でお客様や将来の見込み客、マーケットにインパクトを考慮した議論がなされているかに神経を使い、場合によっては幹部や経営者が「成果につながるか？」「お客様の課題解決につながるか？」と質問を投げかけてみましょう。